Sistematizar su estrategia de innovación basada en la creación de valor a través de productos, procesos, servicios y nuevos modelos de negocios. Ese fue el principal desafío para Marcopolo, el fabricante de autobuses y minibuses en Caxias do Sul, cuando decidió contratar a Symnetics para ayudarlo a poner en marcha esta propuesta.
Usando la hoja de ruta y las herramientas de escenarios, se puede determinar las ventajas competitivas futuras lo suficientemente temprano como para desarrollarlas. Por lo tanto, durante el trabajo de planificación estratégica realizado por Marcopolo, junto con la consultoría, estuvieron en juego algunos temas relevantes, tales como:
- Principales mercados y consumidores
- ¿Dónde están las mayores demandas en el futuro?
- ¿Dónde están surgiendo nuevas formas de usar nuestros productos o servicios?
- ¿Dónde se pueden encontrar nuevas tendencias en la regulación e infraestructura de la industria?
- ¿De dónde vienen los nuevos competidores?
- Tecnologías y capacidades requeridas
- ¿De dónde vienen las nuevas tecnologías críticas para la industria?
- ¿Dónde se desarrollan los productos más innovadores?
- Dónde encontrar los proveedores más innovadores?
El enfoque estratégico apuntó al desarrollo de una matriz de proyecto con tres pilares: diseño incremental, evolutivo y revolucionario. Pero, ¿cómo determinar la proporción más adecuada de cada uno para desarrollar una cartera que conduzca a la empresa al liderazgo?
Fue entonces cuando surgió el Centro de Innovación Marcopolo (MIC) a fines de 2012, responsable de aprovechar las innovaciones y generar una cartera consistente a mediano y largo plazo. «Una empresa debe tener un proceso de innovación, herramientas para medirlo, reconocimiento, incentivo para innovar y objetivos, como determinar qué porcentaje de las ventas deben provenir de las innovaciones en los últimos años», afirma Petras Amaral dos Santos, gerente corporativo de Marcopolo.
Compuesto por 20 profesionales, de los cuales ocho se dedican al análisis de tendencias, siete a diseños conceptuales y cinco a ingeniería de procesos; MIC informa al Comité de Innovación que es parte del CEO de la compañía.
Cambiar la cultura
Para implementar el proceso de innovación continua en la organización, era necesario cambiar la cultura de desarrollo del producto, en base a pasos que promovían poca interacción entre diseño, ingeniería y producción. El resultado fue una innovación reactiva basada en la demanda actual de marketing y centrada en la eficiencia operativa de los equipos de desarrollo a corto plazo. Otro tema a considerar fue la rápida internacionalización de Marcopolo, que requirió otro marco de desarrollo.
Con la ayuda de Symnetics, se planificó un cambio estructural, suponiendo que las áreas involucradas en la innovación funcionarían de manera más colaborativa e iterativa. Este proceso debe cumplir dos objetivos: descubrir (centrarse en la creación de valor) e implementar conceptos emergentes, alentar que estos ciclos iterativos de creación atraviesen las etapas de producción, distribución, uso y eliminación.
«Estructuramos un proceso documentado de innovación continua que llega a gran parte de la organización más allá del MIC», recuerda André Coutinho, socio gerente y líder de innovación de Symnetics. Este proceso fue estructurado como se muestra en la figura a continuación:
Viaje de innovación
La primera parte del proceso fue la Junta de Innovación, responsable de la inteligencia estratégica. Aplicando diferentes técnicas de análisis de tendencias, como Rich Picture, Stemp, Polarity Map y Scenarios; la idea era generar propuestas de valor futuras determinando el mapa de ruta para migrar desde la posición actual a la vista futura probable. En esta fase, se realizaron entrevistas y seminarios con expertos internos y externos. También se realizaron análisis de megatendencias y las oportunidades se clasificaron según el impacto y la probabilidad de ocurrencia, generando así una matriz de oportunidades (figura a continuación).
Esta matriz de oportunidades se complementaba constantemente con curvas de valor en comparación con los competidores (en relación con los promedios del mercado y los nuevos atributos de valor).
En la segunda fase, se utilizaron metodologías tales como investigación exploratoria, usuario principal, viajes de usuario / curvas de experiencia, co-creación, minería de datos, abastecimiento y hoja de ruta tecnológica. Toda la información se recopiló en MIC, que generó un informe difundido en toda la organización.
La tercera etapa del proceso incluyó: movilización mediante la conceptualización de nuevas ideas para determinar ideas y utilizando técnicas como la co-creación, prototipos virtuales y prototipos funcionales, generar ideas y conceptos innovadores. La selección se realizó aplicando, entre otras herramientas, los gráficos de validación, que analizaron diferentes aspectos para cada concepto: viabilidad (tecnológica); deseo del cliente (¿responde a su necesidad?, ¿aumenta la propuesta de valor?, ¿refuerza el valor de la marca?, ¿es un factor importante en la decisión del cliente?); viabilidad (inversiones, riesgo, rentabilidad) y compatibilidad (alineación con la estrategia, impacto comercial).
Las primeras tres fases (estrategia, investigación exploratoria y generación de ideas) forman la fase divergente del proceso. «Hubo varias reuniones donde los profesionales involucrados buscaron trabajar la creatividad, la investigación, fuera del tema común de la empresa, el autobús, para abrir las posibilidades», afirmó Anderson Penha, Gerente de Innovación de Symnetics.
El siguiente paso convergente fue la etapa de operación, en la cual las ideas fueron refinadas y las tecnologías definidas, generando conceptos. También se realizó un plan de negocios, cronograma, factibilidad, inversión y proveedores.
Después de la fase de ideas y definición tecnológica, los conceptos abandonaron el MIC y se convirtieron en proyectos para ser desarrollados por otras áreas (que también estuvieron involucradas en las fases de operación, generación de ideas y conceptos). Recuerde que el CEO siempre ha estado involucrado en la aprobación de los proyectos que se implementarán.
El proceso de cambio desde el lanzamiento del MIC ha continuado con un viaje de sensibilización al que asistieron profesionales del Centro, Diseño, Ingeniería Corporativa y Marketing. El paradigma (muy fuerte) que prevalecía en la empresa era «ser pragmático» y «hacer valor», por lo que era importante difundir a más personas con el nuevo enfoque. Y reduzca el tiempo de comercialización, que promedió de 3 a 1 año.
La empresa
Casi 70 años de fundación, el fabricante de autobuses y minibuses Marcopolo es una de las empresas brasileñas más internacionalizadas, con presencia en más de 100 países y en los cinco continentes. Tiene alrededor de 10,000 empleados en Brasil (alrededor de 24,000 en todo el mundo). La cuota de mercado de Marcopolo alcanza casi el 40% en los tres tipos principales de productos: Intercity, Urban y Minibus. Tiene fábricas en Brasil, Argentina, Sudáfrica, México, Egipto, Colombia, India, Rusia, Australia y China.
