Por Pablo Borgeaud, Socio Director de SYM y Pharu Analytics
Vivimos un momento en que las transformaciones tecnológicas, sociales y culturales avanzan más rápido que la capacidad de las organizaciones para comprenderlas. Lo que llamábamos “planificación estratégica” ya no es suficiente; el mundo se mueve con una velocidad que desborda los modelos tradicionales. La estrategia dejó de ser un plan y se convirtió en una práctica. Una práctica viva, flexible, ambigua, profundamente humana.
En este contexto, la invitación del académico Vijay Govindarajan resuena con especial fuerza: dejar de pensar la estrategia únicamente como la optimización del presente y atrevernos a explorar aquello que todavía no existe. Su modelo de las “tres cajas” —gestionar el hoy, soltar el ayer y crear el mañana— parece simple en su formulación, pero implica una revolución silenciosa en la manera en que tomamos decisiones.
La creación del futuro no ocurre por predicción, sino por imaginación y exploración. Y, aun así, cuesta imaginar. Cuesta soltar prácticas que funcionaron durante años. Cuesta dejar atrás procesos, herramientas o estructuras que dieron identidad y estabilidad. Cuesta incluso aceptar que todo lo que nos trajo hasta aquí no necesariamente nos llevará hacia lo que viene. Pero es precisamente esa dificultad la que vuelve urgente las preguntas: ¿qué estamos dispuestos a soltar? y ¿qué estamos dispuestos a crear?
Innovar exige una valentía distinta. No se trata solo de competir mejor, sino de explorar territorios inciertos donde no hay garantías. La estrategia ya no es un documento estático que se actualiza anualmente; es una conversación continua con el futuro, una que obliga a revisar creencias, desafiar inercias y ampliar la mirada. Donde antes había control, hoy hay aprendizaje. Donde antes había certeza, hoy hay curiosidad disciplinada.
En esa búsqueda, el propósito ocupa un lugar crucial. No como eslogan ni como frase cuidadosamente redactada, sino como energía que se siente en el cuerpo. Muchas organizaciones declaran propósitos; pocas los encarnan. Y cuando el propósito no se siente, no moviliza. Cuando sí lo hace, se convierte en una fuerza que ordena decisiones, prioriza lo importante y sostiene el coraje para soltar lo que ya no contribuye.
Tal vez ese sea el mayor desafío estratégico de nuestro tiempo: desarrollar la capacidad de crear futuros que aún no existen, mientras seguimos operando en un presente exigente y cambiante. Gestionar hoy, desaprender lo que fue y abrir espacio a lo que podría ser. Ese movimiento —tan simple en teoría, tan complejo en la práctica— es el corazón de la estrategia contemporánea.
No se trata de adaptarnos al futuro, sino de construirlo hoy. Y ese acto, profundamente creativo, es también profundamente humano.
